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    讓私人定制實現工業化生產 紅領集團如何實現轉型變革

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    來源: 華商韜略



        近幾年間,服裝行業哀鳴一片,身處其中的紅領集團卻成了炙手可熱的香餑餑,上萬家中外企業趨之若鶩,從四面八方趕來參觀學習。阿里、海爾、萬科、聯想、TCL等名企都是它的訪客,海爾張瑞敏更是七進車間,要求海爾所有的管理層都必須到紅領去學習。 


      一家服裝企業,何以有這么大的魅力? 


      讓私人定制實現工業化生產 


      在傳統制衣業,一條流水線上被認為做不出兩件不同的產品:個性化定制和工業化規模生產是一對水火不容的矛盾體,要定制,就不能量產,要量產,就不能定制。 


      但在紅領的工廠里,一條生產線做出的產品卻件件不同,且效率是傳統制衣方式的數倍。它是怎么做到的? 


      進入紅領的生產車間,就會感覺到它與傳統車間的明顯差異。這里更像是一個IT公司,每個員工都對著一個電子顯示屏,按照上面的指示來開展自己的工作。 


      流水線上每件產品的顏色、款式、面料都不同,它們都掛有自己的“身份證”,工人只要將其在自己面前的識別終端輕輕一掃,這件衣服的信息及制作要求全都一目了然。 


      控制這一切的,是紅領獨自研發的智能化定制系統。從初始的量體,到成單、打版、剪裁,再到最后的成衣,一套服裝被細分成300多道標準工序,怎樣搭配最合理,怎樣剪裁最省料,全部由系統來計算并執行。 


      紅領在這套系統中建成了版型庫、款式庫、工藝庫、材料庫等多個數據庫,里面據稱存儲了涵蓋中外服裝的百萬億大數據。傳統批量生產的服裝一般只有大、中、小三個號,最多不超過10個。但在紅領的數據庫里,一套衣服有9000多個型號,從1米3,到2米5,高矮胖瘦,各種身材的數據都有。 


      這不僅將客戶需求的不滿足率降到萬分之一,更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版環節,傳統方式里,一個資深打版師一套西裝至少要一整天完成,但在紅領智能系統的幫助下,只要20秒即可完成。仰仗這套系統,紅領車間里210名員工一天可以完成2000套個性化服裝,這在傳統車間是不敢想象的。而紅領能打造出這樣一個“魔幻”工廠,全靠掌舵人張代理12年如一日的堅持和隱忍。 


      “神經病” 


      張代理的服裝事業起步于改革開放初期。最初他只是個販賣服裝的個體戶,折騰幾年下來積累了不少資本,便于1986年創立萊西佳麗服裝廠,靠翻版港臺成衣生產夾克。因為質量好,講信譽,張代理的服裝廠很快做大。9年后,像大多數服裝廠商一樣,他走上了貼牌代工之路,并成立紅領集團。 


      起初幾年日子還算好過,可慢慢地,張代理變成兩頭受氣。一頭是原材料、勞動力等成本越來越高,本就微小的利潤快被擠沒。另一頭的經銷商把賣不出去的貨不斷退回,庫存越來越多,現金流越來越緊。最終算算,自己忙來忙去,等于白忙活。張代理的境遇并不是個例,而是中國整個服裝貼牌代工產業的真實寫照。 


      服裝業運營主要有三個環節:研發設計、加工生產、品牌渠道運營。這條價值鏈上的利潤分配約為:研發設計占35%,品牌渠道運營占55%,加工生產占10%。這就是大多數制造行業的微笑曲線,即,生產制造環節處于價錢鏈的最低端,拿到的回報最少。 


      比如世界奢侈品牌ARMANI(阿瑪尼),其一件西裝的面料輔料成本只有幾百塊人民幣,為其代工的中國工廠每件加工費也僅有80元左右,但ARMANI拿到成衣后的售價卻高達萬元以上,品牌商拿走了大部分利潤。 


      由于國內服裝設計水平低,產品難以成名,所以大量服裝企業只能給其他品牌打工。曾有加工企業老板透露,就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工,LV的不少產品是和凡客誠品從一個車間出來的。 


      更讓中國服裝企業雪上加霜的是,由于從設計到供應鏈整合的相對滯后,業內前導時間普遍很長(產品從設計,到生產、物流、銷售的過程),一般的服裝品牌,通常需要6-9個月的前導與囤貨期。 


      因為前導周期長,難以跟上快速變化的市場,企業大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求,他們需要提前下大訂單,這些產品一旦積壓,就成了龐大的負擔。按照一位業內人士的了解:國內品牌普遍的產銷率在65%左右,某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。業內說法是,即便中國所有的服裝企業都停產,中國人也不用擔心沒有衣服穿,因為各企業所有的庫存加起來都夠在市面上賣兩年的。 


      這樣的情況長期存在,張代理看在眼里,急在心里,“做企業就一定要有利潤,不賺錢怎么可能持續發展呢?”他開始認真琢磨起“持續發展”之道。 


      結合國內服裝行業現狀,張代理追根溯源,想到了需求與供給的問題:“企業的利潤來自于為消費者創造的價值,要創造出價值,就必須滿足消費者的個性化需求,能將這一點做到極致的最好辦法就是——定制。而且,先賣再做,連庫存也沒了?!?nbsp;


      對于定制市場,張代理也有自己的考慮。在美國,定制服裝的市場份額占到了30%,中國是世界上最大的服裝消費國,但個性化定制起步較晚。隨著消費觀念和消費水平的升級,個性化的需求將日益凸顯,服裝產業的“短平快”和“小而美”會成為新的發展趨勢?;谶@種回歸式的認知,2003年,張代理帶著紅領踏上了大規模服裝定制的轉型變革之路。 


      這一步,張代理走得不只是艱難,甚至有點步步驚心。7000人的員工隊伍削減至3000人,持續性的資金投入,生產線不停地改造,一切都沒有經驗可循,相當于拿3000人的工廠去做長期實驗。 


      相較于連續砸進幾個億的資金壓力,更讓張代理難熬的是精神壓力,除了他自己,所有人都說他的想法不可能實現。不管在工廠還是回到家里,他時刻聽到的都是反對聲,甚至不少人說他是“神經病”。 


      但張代理認準了一點:“難做的事情才有商機。來料加工,照葫蘆畫瓢,這很容易,可是大家都會做,就沒有利潤了。做別人不會的,做出好的商業模式,才會脫穎而出?!痹谶@種念頭的驅動下,他一道一道克服了難關。 


      定制化生產,第一道關就是量體,其數據的準確性直接決定了成衣的穿著效果。張代理對此特別重視,花500萬元年薪聘請了一位有40多年經驗的量體師,希望他能幫助紅領研發一套可供智能化改造的量體標準。 


      可是,幾個月過去了,老師傅無能為力。無奈之下,張代理只得自己琢磨。 


      功夫不負有心人,一段時間后,他想出“三點一線”坐標量體法,可在幾分鐘內采集人體22個數據,省時、準確,且易操作。后經研發人員的努力,這種量體方法轉化為3D式智能量體儀,只要站在量體儀上,系統可在十幾秒內自動采集到所需數據。 


      在定制化生產線上,不同客戶有不同要求,如何將這些要求及時準確地傳遞給每一道工序尤為重要。起初,他們把制作要求寫到一張紙上,可是紙張容易破損。后來換成了長布條。遇到信息多的,長布條也不管用了。于是,有人想到了電子磁卡。當這種磁卡幾經改進,最終呈現在張代理面前時,他知道,自己的定制夢已經實現了一半。 


      搭建新生產模式期間,張代理還不斷“修改”設備。從德國進口的傳送設備適用于大批量生產,設備上每鉤有6掛(衣服)。為了適應定制化需要,他堅持讓工人改造成4掛,而后又改成兩掛。每次改動大家都不理解,甚至怨聲載道。 


      但新生產線投入運營后的數據,終于為張代理這個“神經病”平了反。2014年和2015年,國內整個服裝產業高庫存、負利潤,一片凋零。紅領卻高歌猛進,獨領風騷,銷售收入和凈利潤同比增長了130%以上,利潤率超過25%,且庫存為零。 


      “紅領現象”隨即引起業內外的關注,“產業升級典范”、“供給側改革標桿”、“互聯網加工業”等各種美譽加身。更有好奇者來一探究竟,湖畔大學兩期學員來訪,海爾、聯想、萬科、TCL、三一重工……幾乎各個行業的領軍企業都“趕時髦”般地涌入了紅領工廠。 


      復興集團郭廣昌參訪后,爽快地進行戰略投資,聲稱“復星不能錯過互聯網工業到來的前夜?!?nbsp;


      而來自泰國的一位服裝企業老板參觀完感慨:“我的企業比這里小得多,做了一點類似的嘗試,但看到這家工廠后,我發現自己能做的太多了?!敝钡浆F在,預約參訪的國內外企業仍排著長隊。 


      都改變了什么 


      曾經,服裝行業是中國制造的重要標志,為中國創造了大量的就業機會和外匯收入。然而,經歷過一段前所未有的騰飛之后,如今這個行業正日漸式微。 


      長期處于全球產業鏈低端導致的低利潤,不斷抬高的人力成本,產品同質化、新品上市慢造成的大量無效產能,在市場日漸飽和、東南亞服裝加工業比中國更低成本優勢的大背景下,一系列的內優外患都在逼著傳統服裝業轉變。 


      而電商的崛起,更讓這個行業舉步維艱。2014年以來,一波波關店潮讓人不寒而栗,安踏關店140家,希努爾關店270家,七匹狼關店519家門,波斯登更是達到5000多家。生死攸關下,不少企業自尋出路,走上了自創品牌或自建電商之路,但收效甚微。 


      傳統服裝業出路何在?行家和專家都在苦苦思索,很多觀念認為,以智能化為核心的“快”是努力方向。但問題是,如果不符合消費者需求,這種智能化就會適得其反,進一步加大庫存壓力。因此,“符合消費者需求”成了關鍵癥結所在。此時,紅領智能定制化模式似乎就是對癥良方,為陰霾下的服裝業灑下一縷陽光。 


      定制化,以需求定生產,也就是所謂的C2M模式。C是消費者,M是制造企業,用消費者的需求來驅動企業生產。這不僅最大程度的滿足了消費者,還不需要中間商,一舉解除困擾服裝業的庫存之痛。 


      這一模式下,“微笑曲線”也失靈了。在一件衣服的產出中,生產企業不需要持續性投入研發設計,利潤空間被徹底放大。傳統生產企業利潤率不超過10%,紅領近兩年的業績顯示,盡管其生產成本比傳統模式高出10%,但利潤率卻是傳統模式的2倍多。同時,紅領的智能化系統讓新產品產出周期加速了8倍,由原來的3個月縮短到10天。 


      “快”在服裝業至關重要。著名的西班牙服裝零售品牌ZARA能創造出1000億歐元的驚人市值,靠的就是速度。他們能分秒不差地掌控制作流程,每件新衣服從設計師發想創意,到成衣在店鋪上架,2周就可完成,其新貨配送至中國只需36至48小時。 


      在所有環節緊緊相扣之下,ZARA一周可以有兩次新貨上架。再加上其對時尚元素的及時捕捉,走個性化路線,款多量少,激起消費者“下一秒可能就買不到”的強迫購買心理。紅領模式下,一起改變的還有消費者。在紅領的魔幻工廠APP里,消費者可在智能系統的幫助下,自主選擇款式、面料、顏色,自主設計各種細節。這種深度自主化,讓普通消費者變成了設計師,突破了傳統的消費體驗。 


      商業模式變了,必然帶來組織管理的變革。 


      傳統的管理方式中,公司上下以利潤為核心,向部門主管要效益,員工圍著主管轉。而在用戶到工廠的點對點新模式下,用戶需求成了核心。 


      紅領開始大刀闊斧地去部門、去科層,將30幾個大小部門全部打散,員工走出來,變成流程上的一個個節點,讓每個員工都圍著用戶需求轉。而80%的中層領導則扮演著“消防員”的角色,負責解決隨時出現的問題,并對流程進行規范。這一改革,讓紅領的管理成本下降了20%。 


      由此,紅領無論在商業模式上還是在內部管理上,都轉變成了以用戶為中心,實現了向商業本質的回歸。這被張代理總結為“源點理論”,即以源點——客戶需求來驅動、整合產業鏈,形成永續的良性循環。 


      對此,張代理不無自豪地說:“哈佛商學院到我們這來,看完以后他們是這么講的,‘整個哈佛想搞這個案例,沒有找到,而你們這個組織體系正是我們想找的。 


      挑戰淘寶、京東 


      由于產品通過互聯網完成,又大多通過網絡銷售,紅領也被認為是在挑戰淘寶、京東兩大平臺,從虎口奪食。實際上,張代理并不想挑戰兩座大山,而是被逼無奈。 


      在智能化系統試驗成熟后,紅領想入駐淘寶、京東等平臺,但兩個平臺的基層代碼并不支持紅領的定制化模式,也不會為紅領一家企業單獨開“小灶”。 


      吃了閉門羹,紅領決定干脆自己搭建平臺,這么一想,張代理還醞釀出一張更大的藍圖——建一個智能生態體系。 


      張代理希望用自己摸索12年的經驗和成果,幫助傳統企業升級改造,輸出若干像紅領一樣的智能化定制型企業,并將改造后的各個企業集合到紅領的電商平臺上,實現共同的“C2M”。屆時,紅領平臺將變成多行業定制化服務的入口,消費者只要找到紅領平臺,就可以享受到不同領域的定制化服務。 


      理想狀態下,如果這個C2M平臺建成,那么將超越淘寶和京東的B2C、C2B模式。因為后者還都是三點一線。在所有商業模式中,紅領這種兩點一線模式最直接,中間環節最少,兩端的消費者和生產企業獲益最大。 


      “在我們C2M平臺上的商家,所有人都可以賺錢。能力小的少賺一點,能力大的多賺一點?!睆埓砗茏孕诺貜娬{。 


      針對這一構想,紅領已經邁出步伐。 


      前不久,紅領為山東淄博的一家牛仔服裝企業海思堡,完成了智能化升級。此前,海思堡主要生產相對低端的牛仔褲,出廠單價只有70元左右,生產周期長,庫存壓力大。 


      在紅領的幫助下,海思堡迅速建立起基于互聯網的全球牛仔定制供應鏈平臺,不僅適應了市場的個性化需求,產品單價提高到300元以上,還擺脫了過去“做了再賣”的被動模式,實現零庫存,利潤也大幅度提高。 


      目前,已有包括德國企業在內的國內外60多家傳統制造企業與紅領建立了合作關系,涵蓋化工、自行車、家具、紡織品、裝修設計、鞋帽、電子產品等多個行業,紅領向其輸出了整套智能化方案。 


      從智能化改造這一角度來看,紅領正在撬動一塊更大的蛋糕。近幾年,傳統制造業轉型升級形勢越發嚴峻,其關鍵點正是工廠智能化改造。如果紅領能為國內甚至國外大量工廠設計標準化解決方案,那么其收獲將不可限量。僅各工廠的海量數據就會幫助紅領掌握未來的工業云平臺,從而占據工業4.0的制高點。 


      但這并不意味著紅領在前進的路上可以高枕無憂。在信息化、智能化快速迭代升級的背景下,紅領會不會出現競爭對手?雖然中國個性化定制市場空間巨大,但用什么方式、要用多久才能撬動這個金礦?怎樣進一步提高用戶體驗?還能否讓現有的智能工廠再升級。


      這些,都是張代理需要思考的問題。


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